Extreme Maturity : 성숙함은 왜 가장 강력한 성장 역량인가
시리즈 첫 화에서 Joshua와 Jay는 성숙함을 개인적인 미덕이 아니라, 개인과 팀의 성장 속도를 좌우하는 실질적인 역량이라고 설명했습니다. 이번 3화의 주제는 두 번째 Pillar인 Extreme Maturity(극도의 성숙함)입니다. 넥스트챕터가 말하는 성숙함이 실제로 어떤 모습으로 드러나는지 조금 더 깊이 들여다봅니다.
3화에서는 극도의 성숙함을 두 편으로 나누어 소개합니다. 이번 1부에서는 메타인지, 용기 있는 솔직함, 감정 다스림이라는 세 가지 원칙이 각각 무엇을 의미하고 서로 어떻게 연결되는지 살펴봅니다.
첫 번째 인터뷰 LP(1)에서 극도의 성숙함에 관해 이야기하면서 “성숙함은 미덕이 아니라 역량”이라고 강조하셨습니다. 탁월한 성과보다 성숙함이 먼저라는 관점을, 예시와 함께 조금 더 구체적으로 설명해 주실 수 있을까요?
Joshua : 많은 분들이 성숙함을 개인의 인성이나 태도, 혹은 사회생활을 오래 하면서 자연스럽게 생기는 미덕처럼 생각합니다. 하지만 넥스트챕터에서는 성숙함을 개인의 성장 속도와 팀의 생산성을 결정하는 중요한 기반 역량으로 봅니다.
예를 들어, 어떤 사람이 업무적으로 굉장히 뛰어난 성과를 낸다고 가정해 보겠습니다. 숫자를 잘 만들고, 실행도 빠르고, 문제 해결 능력도 좋을 수 있습니다. 그런데 피드백을 받아들이지 못하거나, 자신의 실수를 인정하지 못하거나, 감정적으로 반응하거나, 동료와의 협업에서 불필요한 긴장을 만든다면 어떨까요? 단기적으로는 좋은 성과를 낼 수 있을지 몰라도, 장기적으로는 팀 전체의 생산성을 떨어뜨릴 수 있습니다.
회사에서 발생하는 많은 문제는 생각보다 ‘능력 부족’이 아니라 ‘성숙함 부족’에서 비롯됩니다. 중요한 의사결정이 늦어지는 이유가 정보 부족이 아니라 자존심 때문일 때가 있고, 피드백이 전달되지 않는 이유가 배려 때문이 아니라 불편한 대화를 피하고 싶어서일 때도 있습니다. 갈등이 커지는 이유도 의견 차이 자체보다, 감정을 다스리지 못하고 문제를 사람의 문제로 받아들이기 때문인 경우가 많습니다.
반대로 성숙한 사람은 자신이 틀릴 수 있다는 가능성을 열어두고, 피드백을 공격이 아니라 성장의 재료로 받아들입니다. 감정적으로 불편한 상황에서도 문제 자체를 바라보려고 합니다. 이런 사람은 결국 빠르게 성장합니다. 자신의 약점을 볼 수 있고, 그 약점을 개선할 수 있으며, 주변의 피드백을 흡수할 수 있기 때문입니다.
그래서 우리는 성숙함을 단순한 미덕이 아니라 일종의 메타 역량이라고 봅니다. 논리적 사고력, 커뮤니케이션 능력, 리더십, 직무 전문성 같은 역량들도 결국 성숙함 위에서 더 빠르게 자랍니다. 메타인지가 부족하면 본인의 약점을 보지 못하고, 용기 있는 솔직함이 없으면 팀이 서로를 성장시키지 못하고, 감정 다스림이 부족하면 합리적인 판단이 어려워집니다.
결국 탁월한 성과보다 성숙함이 먼저라는 말은 성과가 중요하지 않다는 뜻이 아닙니다. 오히려 지속 가능한 성과를 만들기 위해 성숙함이 먼저 필요하다는 의미입니다. 성숙함이 부족한 탁월함은 오래가기 어렵고, 팀을 망가뜨릴 위험이 있습니다. 반대로 극도의 성숙함을 갖춘 사람은 시간이 지날수록 더 큰 성과를 만들어낼 가능성이 높습니다. 그래서 우리는 성숙함을 넥스트챕터의 핵심 역량으로 보고 있습니다.
Culture Code에서 LP로 리뉴얼하는 과정에서 “Be exceptionally mature”가 ‘극도의 성숙함’으로 정리된 이후, 구성원들이 ‘성숙함’이라는 역량에 대해 받아들이고 있는 모습에 변화가 있었나요?
Jay : 변화가 있었다고 생각합니다. 기존의 Culture Code에서도 성숙함은 중요한 가치였지만, “Be exceptionally mature”라는 표현만으로는 구성원들이 구체적으로 무엇을 해야 하는지까지 명확히 떠올리기 어려운 측면이 있었습니다. 성숙함이라는 단어 자체가 추상적이고, 사람마다 해석하는 방식도 다를 수 있기 때문입니다.
어떤 사람은 성숙함을 예의 바른 태도라고 생각할 수 있고, 어떤 사람은 감정을 드러내지 않는 것이라고 생각할 수 있습니다. 또 어떤 사람은 갈등을 만들지 않는 것을 성숙함이라고 오해할 수도 있습니다. 하지만 우리가 말하는 극도의 성숙함은 단순히 조용하고 무난한 태도가 아니라, 자신을 객관적으로 보고, 불편하더라도 필요한 피드백을 주고받으며, 감정을 다스리면서도 문제를 회피하지 않는 적극적인 역량입니다.
LP로 리뉴얼하면서 가장 달라진 점은 이 추상적인 개념을 세 가지 행동 언어로 나누었다는 점입니다. 메타인지, 용기 있는 솔직함, 감정 다스림. 이렇게 세분화하고 나니 구성원들도 성숙함을 훨씬 더 구체적으로 받아들이기 시작했습니다.
예전에는 “조금 더 성숙하게 대응하면 좋겠다”라는 피드백이 다소 추상적으로 들릴 수 있었다면, 지금은 “이 상황에서는 메타인지가 조금 더 필요했던 것 같다”, “이 피드백은 더 일찍 솔직하게 전달되었어야 했다”, “지금은 감정과 사실을 분리해서 볼 필요가 있다”처럼 더 명확한 대화가 가능해졌습니다.
Joshua : 이 변화가 굉장히 중요하다고 생각해요. 가치가 문화가 되려면, 구성원들이 그것을 일상 언어로 사용할 수 있어야 합니다. 단순히 포스터에 적힌 문장이 아니라, 실제 회의와 피드백, 평가와 의사결정에서 자연스럽게 쓰이는 언어가 되어야 합니다.
LP 리뉴얼 이후 구성원들이 “이건 LP 관점에서 어떻게 봐야 할까요?”라고 묻거나, 피드백 과정에서 “이 부분은 메타인지의 문제인 것 같습니다”라고 표현하는 장면들이 생기고 있습니다. 이것은 단순히 단어를 외웠다는 의미가 아니라, 조직이 문제를 바라보는 프레임을 공유하기 시작했다는 뜻이라고 생각합니다.
물론 아직 완전히 내재화되었다고 보기는 어렵습니다. 극도의 성숙함은 한 번 이해했다고 끝나는 가치가 아니라, 계속 훈련해야 하는 역량입니다. 다만 LP로 리뉴얼한 이후에는 구성원들이 성숙함을 더 이상 막연한 태도나 인성의 문제가 아니라, 실제로 개발하고 평가하고 피드백할 수 있는 역량으로 받아들이기 시작했습니다.
앞서 성숙함이 LP 안에서 더 구체적인 행동 언어로 정리되었다고 말씀해 주셨는데요. 그렇다면 ‘극도의 성숙함’을 메타인지·용기 있는 솔직함·감정 다스림으로 세분화한 기준이 있었을까요?
Joshua : 우리가 함께 일하고 싶은 사람은 어떤 사람인지, 실제로 조직 안에서 빠르게 성장하고 좋은 영향을 주는 사람들에게 어떤 특징이 있는지를 관찰하다 보니 몇 가지 공통점이 보였어요.
첫 번째는 자신을 객관적으로 바라보는 능력입니다. 아무리 뛰어난 사람이라도 자신을 제대로 보지 못하면 성장하기 어렵습니다. 자신의 강점과 약점을 정확히 알고, 무엇을 잘하고 무엇을 놓치고 있는지 볼 수 있어야 개선이 시작됩니다. 그래서 메타인지는 극도의 성숙함의 출발점이라고 생각했습니다.
두 번째는 솔직하게 말할 수 있는 용기입니다. 팀으로 일하다 보면 불편하지만 반드시 해야 하는 대화들이 있습니다. 동료의 부족한 점을 이야기해야 할 때도 있고, 리더의 판단에 이견을 내야 할 때도 있고, 팀이 외면하고 있는 문제를 드러내야 할 때도 있습니다. 그런데 많은 조직에서는 이런 대화가 잘 일어나지 않습니다. 갈등을 피하고 싶고, 관계가 불편해질까 봐 침묵하게 됩니다. 하지만 침묵은 문제를 해결하지 못하고, 오히려 문제를 더 키웁니다. 그래서 우리는 용기 있는 솔직함을 성숙함의 중요한 요소로 보았습니다.
세 번째는 감정을 다스리는 능력입니다. 여기서 감정 다스림은 감정을 없애거나 억누르라는 뜻이 아닙니다. 감정이 개입되면 문제를 제대로 파악하기 어려워집니다. 피드백을 공격으로 받아들이거나, 의견 차이를 관계의 문제로 해석하거나, 돌발 상황에서 필요 이상의 불안을 느끼게 되기도 하죠. 반대로 감정을 다스릴 수 있게 되면, 감정이 의사결정과 행동에 어떤 영향을 미치는지 이해하고, 감정에 휘둘리지 않은 채 더 나은 판단을 할 수 있게 됩니다. 그래서 감정 다스림은 동료들과 함께 팀으로 일하는 데 매우 중요한 역량입니다.
Jay : 극도의 성숙함을 이루는 세 가지 요소는 따로 떨어진 개념이 아니라 서로 연결되어 있습니다. 메타인지가 있어야 내 감정 상태를 파악해 다스릴 수 있고, 감정을 다스릴 수 있어야 솔직한 피드백을 주고받을 수 있습니다. 또 용기 있는 솔직함을 통해 받은 피드백을 바탕으로 스스로에 대한 메타인지를 높일 수 있죠.
그래서 세 가지 중 하나만 잘한다고 완성되지 않습니다. 메타인지만 높고 솔직함이 없다면 자기 성찰은 할 수 있지만 팀에 기여하는 피드백을 하기 어려워요. 솔직함은 있지만 감정 다스림이 부족하면 무례하고 공격적인 피드백으로 변질될 수 있습니다. 감정은 잘 다스리지만 메타인지가 낮으면 무엇을 개선해야 하는지 몰라 더 나아가기 어렵죠.
결국 극도의 성숙함을 이루는 이 세 가지가 함께 잘 맞물려 돌아갈 때, 개인의 성장뿐 아니라 팀의 성장까지 가능해진다고 생각합니다.
세 가지 원칙 중 먼저 메타인지에 대해 조금 더 구체적으로 여쭤보고 싶습니다. “메타인지가 높은 개인은 스스로 개선할 점을 잘 알기 때문에 성장이 빠를 수밖에 없다”라고 하셨는데요, 높은 메타인지가 개인의 성장이나 팀의 성장에 실제로 영향을 준 장면을 하나만 짚어주실 수 있을까요?
Joshua : 메타인지가 높은 사람은 자신의 강점과 개선해야 할 점을 비교적 정확하게 이해합니다. 반대로 메타인지가 부족한 경우에는 분명 개선해야 할 점이 존재하는데도 그것을 직시하지 못하거나, 애써 외면하는 경우가 많습니다.
물론 개선해야 할 점을 안다고 해서 모두가 실제로 개선해 내는 것은 아닙니다. 하지만 적어도 성장은 자신의 부족함을 인식하는 순간부터 시작됩니다. 아무리 좋은 피드백을 받더라도 스스로 문제가 있다고 생각하지 않으면 변화는 일어나지 않습니다. 그런 의미에서 메타인지는 성장의 출발점이라고 생각합니다.
가장 자주 관찰되는 장면은 피드백을 받은 이후의 반응입니다. 어떤 사람은 피드백을 받자마자 설명부터 시작합니다. “다른 팀에서 협조를 안 해줬어요”, “정보가 부족했어요”, “리소스가 부족해서 할 수 없었어요”와 같이 원인을 외부에서 찾습니다. 물론 실제로 그런 외부 요인이 존재했을 수도 있습니다. 하지만 메타인지가 높은 사람은 거기서 사고를 멈추지 않고, “그 상황 속에서도 내가 더 잘할 수 있었던 부분은 없었을까?”를 먼저 생각합니다.
이 작은 차이가 시간이 지날수록 큰 차이를 만들어냅니다. 예를 들어 어떤 구성원이 프로젝트를 진행하면서 커뮤니케이션이 부족하다는 피드백을 받았다고 가정해 보겠습니다. 메타인지가 낮은 사람은 “나는 필요한 내용은 다 공유했는데 뭐가 문제지?”라고 생각할 수 있습니다. 반면 메타인지가 높은 사람은 “나는 공유했다고 생각했지만, 상대가 충분히 이해하지 못했다면 커뮤니케이션이 제대로 이루어졌다고 할 수 있을까?”라고 생각합니다. 그리고 다음 프로젝트에서는 공유 자료를 더 구조화하거나, 중간 업데이트 주기를 조정하거나, 의사결정 로그를 남기는 식으로 실제 행동을 바꿉니다.
Jay : 팀 차원에서도 마찬가지입니다. 메타인지가 높은 구성원이 많아질수록 회의의 질이 달라집니다. 문제의 원인을 서로에게서 찾기보다, 먼저 자신들의 판단 과정과 가정을 돌아보기 시작하기 때문입니다.
예를 들어 특정 상품의 패키지 디자인 프로젝트를 진행했는데 결과물이 기대에 미치지 못했다고 해보겠습니다. 메타인지가 낮은 팀은 쉽게 외부에서 원인을 찾습니다. “기획 방향이 명확하지 않았다”며 기획자를 탓하거나, “디자인 품질이 부족했다”며 디자이너를 탓하거나, “일정이 너무 촉박했다”며 사업 계획을 탓할 수 있습니다.
물론 이런 요소들이 실제 원인일 수도 있습니다. 하지만 메타인지가 높은 팀은 그 이전에 스스로에게 질문합니다. “우리가 초기에 의견 정렬(alignment)을 충분히 진행했나?”, “중간에 리스크를 발견했을 때 제대로 공유했나?”, “다시 한다면 무엇을 다르게 할 수 있을까?”처럼 질문하기 시작합니다. 그러면 논의의 방향이 책임 추궁이 아니라 회고와 학습으로 바뀝니다.
결국 메타인지가 높다는 것은 단순히 자기 자신을 잘 안다는 뜻을 넘어섭니다. 자신과 팀의 작동 방식을 객관적으로 바라보고, 더 나은 방식으로 업데이트할 수 있다는 의미입니다. 앞서 성장 마인드셋 편에서 이야기했듯이, 성장하고 싶다는 의지만으로는 성장할 수 없습니다. 현재의 자신을 정확히 바라보고, 부족한 부분을 발견하고, 행동을 바꾸는 과정이 반드시 필요합니다. 그런 의미에서 저는 메타인지를 성장의 출발점이자 가속기라고 생각합니다.
반대로 메타인지가 충분히 높지 않은 경우에는 개인의 성장뿐 아니라 팀에도 부담이 될 수 있을 것 같습니다. 이런 구성원을 리더와 팀이 어떻게 대하는 것이 그 개인과 조직을 위해 올바른 방향일까요?
Joshua : 먼저 전제해야 할 것은, 메타인지가 낮다는 것이 곧 나쁜 사람이라는 뜻은 아니라는 점입니다. 누구나 특정 영역에서는 메타인지가 낮을 수 있습니다. 어떤 사람은 업무 역량에 대해서는 자신을 잘 보지만, 대인관계나 커뮤니케이션 방식에 대해서는 그렇지 못할 수 있고, 반대의 경우도 있을 수 있습니다.
중요한 건 메타인지가 낮은 상태 자체보다, ‘그것을 개선하려는 의지가 있는가’입니다. 피드백을 받았을 때 불편해하더라도 결국 받아들이고 바뀌려는 사람은 성장할 수 있습니다. 반대로 계속해서 외부 요인만 탓하고, 같은 피드백을 반복해서 받으면서도 자신의 패턴을 보지 못한다면 리더와 팀 모두에게 큰 부담이 됩니다.
실무적으로는 몇 가지 원칙이 필요합니다. 첫째, 추상적인 피드백보다 구체적인 행동 증거를 기반으로 이야기해야 합니다. 넥스트챕터에서는 LP라는 맥락이 있기 때문에 “메타인지가 부족한 것 같아요”라는 말로도 어느 정도 의미가 전달될 수 있습니다. 하지만 피드백은 구체적일수록 감정이 개입할 여지를 줄이고, 실질적인 행동 변화를 만들 수 있습니다.
예를 들어 “최근 세 번의 프로젝트에서 일정 지연 가능성이 있었는데, 본인은 리스크가 낮다고 판단했고 실제로는 모두 일정이 밀렸다”처럼 구체적인 사례를 제시해야 합니다. 그래야 상대도 자신의 인식과 실제 결과 사이의 차이를 볼 수 있습니다.
둘째, 스스로 돌아보게 만드는 질문을 던져야 합니다. “이 프로젝트에서 본인이 가장 잘한 점과 가장 아쉬운 점은 무엇인가요?”, “다시 한다면 무엇을 다르게 하겠습니까?”, “동료들은 이 상황을 어떻게 경험했을 것 같나요?” 같은 질문이 도움이 됩니다. 메타인지는 누군가 주입해 주는 것이 아니라, 스스로 보게 될 때 높아지기 때문입니다.
Jay : 저는 리더가 이 과정에서 균형을 잡는 것이 중요하다고 생각합니다. 넥스트챕터의 LP 중 하나인 성장 마인드셋(Growth Mindset) 관점에서 보면, 한편으로는 사람은 성장할 수 있다는 믿음을 가져야 합니다. 개선 의지가 보이면 충분히 도와야 하고, 필요한 피드백과 지원도 제공해야 합니다.
다른 한편으로는 팀 전체의 기준을 지켜야 합니다. 성숙함은 넥스트챕터에서 중요한 LP이기 때문에, 메타인지 부족이 계속 팀의 생산성을 저해한다면 단순한 개인 스타일의 문제로 볼 수 없습니다. 그 경우에는 기대 행동과 개선 기한을 명확히 하고, 변화 여부를 냉정하게 봐야 합니다.
특정 구성원의 메타인지 부족으로 인해 동료들이 계속해서 불필요한 비용을 치르고 있다면, 그것을 방치하는 것도 좋은 리더십은 아닙니다.
리더와 팀의 피드백도 중요하지만, 결국 메타인지를 높이기 위해서는 개인이 스스로 반복하는 루틴도 필요할 것 같습니다. 두 분이 개인적으로 실행하고 계시는 메타인지를 높이는 루틴 중에서 넥스터들에게 권하실 만한 루틴이 있다면 소개해 주세요.
Joshua : 사실 메타인지를 높이는 특별한 비법이 있다고 생각하지는 않습니다. 메타인지는 어느 날 갑자기 생기는 능력이라기보다, 계속해서 스스로를 돌아보는 습관을 통해 조금씩 높아지는 역량에 가깝다고 생각해요. 저는 중요한 프로젝트가 끝났을 때, 큰 의사결정을 했을 때, 혹은 누군가로부터 피드백을 받았을 때 의도적으로 스스로를 돌아보려고 합니다. 질문은 아주 단순합니다.
“다시 한다면 무엇을 다르게 할 것인가?”
사람은 본능적으로 잘된 일은 자신의 실력 덕분이라고 생각하고, 잘 안 된 일은 외부 환경이나 운의 문제로 돌리고 싶어 합니다. 그런데 사실 성장은 반대로 생각할 때 일어납니다. 잘된 일에서도 “운이 좋았던 부분은 없었나?”, “더 잘할 수 있었던 부분은 없었나?”를 봐야 하고, 잘 안 된 일에서도 “내가 통제할 수 있었던 것은 무엇이었나?”를 볼 수 있어야 해요.
Jay : 피드백을 먼저 구하는 습관도 중요합니다. 메타인지는 결국 자기 자신을 객관적으로 보는 능력인데, 아이러니하게도 자기 자신을 가장 보기 어려운 사람도 자기 자신이죠. 누구에게나 사각지대가 있기 때문에, 회의에서 내가 어떤 방식으로 말하는지, 의사결정을 할 때 어떤 패턴을 보이는지, 스트레스를 받을 때 어떤 식으로 반응하는지는 오히려 함께 일하는 동료들이 더 잘 볼 때가 많습니다. 그래서 피드백을 기다리기보다 먼저 물어보는 것이 중요합니다.
물론 이런 질문을 하는 것이 항상 편하지는 않습니다. 좋은 이야기를 들을 수도 있지만, 불편한 이야기를 들을 가능성도 있기 때문입니다. 하지만 피드백을 받을 수 있다는 것 자체가 성장 관점에서는 행운입니다. 모르고 지나가면 마음은 편하겠지만, 성장 기회를 잃는 것이기도 합니다.
Joshua : 한 가지 더 덧붙이면, 기록도 중요하다고 생각합니다. 머릿속으로만 회고하면 생각이 쉽게 흘러가지만, 글로 남기면 내가 어떤 판단을 했는지, 어떤 가정을 했는지, 무엇을 놓쳤는지가 훨씬 선명하게 보입니다. 특히 중요한 의사결정일수록 당시의 가정과 판단 근거를 남겨 두는 것이 좋습니다. 그래야 나중에 결과를 보고 무엇을 잘 봤고, 무엇을 잘못 봤는지 더 정확히 배울 수 있습니다.
결국 넥스터들에게 권하고 싶은 루틴은 단순합니다. 정기적으로 스스로를 돌아보고, 피드백을 먼저 구하고, 중요한 판단은 기록으로 남기는 것입니다. 이것만 꾸준히 해도 메타인지는 충분히 높아질 수 있다고 생각합니다.
메타인지가 스스로를 객관적으로 보는 능력이라면, 용기 있는 솔직함은 그 인식을 동료와 팀의 성장으로 연결하는 원칙처럼 느껴집니다. 다만 솔직함이 거칠거나 무례한 방식으로 잘못 전달되지 않으려면, 피드백을 주고받는 사람 모두가 공유하는 태도와 기준이 필요할 것 같아요. 넥스트챕터에서는 이 원칙을 어떻게 이해하고 실행하기를 기대하시나요?
Joshua : 용기 있는 솔직함을 이야기할 때 가장 조심해야 하는 부분이 바로 이 지점입니다. 솔직함과 무례함은 완전히 다릅니다. 그런데 현실에서는 이 두 가지가 자주 혼동됩니다.
실리콘밸리의 많은 회사들, 그리고 이를 벤치마킹하는 국내 스타트업들도 Radical Candor와 같은 표현을 통해 직설적인 피드백 문화를 강조해 왔습니다. 물론 그 개념 역시 무례하게 피드백하라는 뜻은 아닙니다. 하지만 솔직함이 강조되다 보면 조직 안에서 공격성이나 무례함이 어느 정도 용인되거나, 솔직함을 추구하는 과정에서 생기는 불가피한 부산물처럼 묵인되는 경우도 있다고 생각합니다.
넥스트챕터가 말하는 용기 있는 솔직함은 그런 의미의 거친 직설과는 다릅니다. 단순히 하고 싶은 말을 거침없이 하는 것이 아니라, 상대의 성장과 팀의 성공을 위해 불편하더라도 필요한 이야기를 하는 것입니다. 피드백의 목적은 상대를 이기거나, 내 답답함을 해소하거나, 누가 맞는지 증명하는 데 있는 것이 아니라, 문제를 해결하고, 상대가 더 잘할 수 있도록 돕고, 팀이 더 좋은 방향으로 가게 만드는 데 있습니다.
Jay : LP로 리뉴얼하기 전의 Culture Code에서도 성숙함이라는 큰 가치 안에서 솔직한 피드백의 중요성을 이야기하고 있었지만 성숙함이라는 개념이 포괄적으로 쓰이다 보니, 실제 조직 안에서는 오히려 피드백을 조심스러워하는 분위기가 일부 생기는 것 같았어요.
성숙하게 행동해야 한다는 생각이 강해지면, 누군가에게 불편한 이야기를 하는 것 자체를 조심하게 될 수 있습니다. “이 말을 하면 상대가 상처받지 않을까?”, “괜히 갈등이 생기지 않을까?”, “내가 성숙하지 못하게 보이는 것은 아닐까?”라고 생각하게 되는 것이죠.
하지만 우리가 추구하는 성숙함은 불편한 이야기를 피하는 것이 아니라, 불편한 이야기를 더 건강하게 다룰 수 있는 능력이어야 합니다. 그래서 성숙함이라는 뼈대는 유지하되, 피드백의 중요성을 더 분명히 드러내기 위해 ‘용기 있는 솔직함’이라는 원칙을 표면으로 꺼내게 되었습니다.
저는 이 표현에서 ‘용기’라는 단어가 중요하다고 생각합니다. 모든 피드백은 어느 정도 용기를 필요로 합니다. 아무리 상대의 성장과 문제 해결을 위해 하는 말이라도, 피드백을 하는 사람 입장에서는 부담이 있습니다. 자칫하면 관계가 불편해질 수도 있고, 상대가 방어적으로 반응할 수도 있고, 오히려 피드백을 한 사람이 곤란해질 수도 있습니다.
그렇기 때문에 피드백을 받는 사람도 이 점을 이해해야 합니다. 누군가 나에게 불편하지만 필요한 이야기를 해준다는 것은, 어느 정도의 부담을 감수했다는 뜻이기도 합니다. 그래서 피드백을 받을 때는 먼저 방어하기보다 “이 사람이 나를 돕기 위해 용기를 냈구나”라고 받아들일 수 있어야 해요.
Joshua : 물론 용기가 있다고 해서 방식이 거칠어도 된다는 뜻은 아닙니다. 그래서 우리가 중요하게 생각하는 것은 ‘선의와 존중이 담긴 솔직함’입니다. 불편한 이야기를 피하지 않되, 존중을 잃지 않는 것. 피드백을 미루지 않되, 상대의 성장을 진심으로 바라는 것. 이것이 용기 있는 솔직함의 핵심입니다.
실무적으로는 피드백을 줄 때 사람 자체를 규정하지 않는 것이 중요합니다. 예를 들어 일정 관리에 실패한 프로젝트의 담당자에게 “책임감이 부족하다”라고 말하면 상대는 방어적으로 될 가능성이 높습니다. 대신 “이번 프로젝트에서 일정 리스크가 충분히 공유되지 않았고, 그로 인해 다른 팀이 대응할 시간이 부족했다”라고 말하면 행동과 영향에 초점이 맞춰집니다.
결국 솔직함에는 용기가 필요하고, 존중에는 성숙함이 필요합니다. 성숙함이라는 큰 가치 안에 솔직함이 잘 결합될 때, 피드백을 받는 사람의 본능적인 방어 반응도 줄어들고 더 건강한 팀워크가 가능해진다고 생각합니다.
저희는 종종 “누군가가 나의 성장을 위해, 진심을 담아 솔직한 피드백을 해준다면, 이는 축복이며 감사할 일이다” 라고 말하는데요. 정말 친한 친구 사이에서도 이런 피드백을 주고받는 건 쉽지 않습니다. 성장이라는 맥락이 깔려 있지 않기 때문입니다. LP라는 이름 하에 핵심 가치들을 공유하는 환경이라면 다를 수 있습니다. 하여, 이 용기 있는 솔직함이 넥스터들을 ‘성장 공동체’로 묶어주는 매우 중요한 역할을 수행한다고 생각합니다.
말씀하신 선의와 존중이 실제 피드백 문화로 자리 잡으려면, 구성원 간의 신뢰도 중요한 전제가 될 것 같습니다. ‘구성원 간의 신뢰’라는 요소는 처음부터 존재할 수 있을까요? 창업 초기나 조직 개편으로 인한 초기 팀 빌딩 과정에서는 어떤 방식으로 신뢰를 쌓으셨나요?
Jay : 신뢰가 중요하다는 데에는 전적으로 동의합니다. 다만 저는 신뢰와 솔직함의 순서가 항상 ‘신뢰가 먼저, 솔직함이 그다음’이라고 생각하지는 않습니다. 물론 기본적인 신뢰가 있어야 불편한 이야기를 할 수 있는 것은 맞습니다. 하지만 실제 조직에서는 솔직한 대화를 반복하는 과정에서 신뢰가 만들어진다고 생각합니다.
Joshua : 저도 신뢰는 좋은 말만 주고받는다고 쌓이는 것이 아니라고 생각합니다. 오히려 어려운 대화를 함께 통과한 경험이 신뢰를 만듭니다. 창업자들끼리도 마찬가지로 어려운 피드백을 주고받아야 했던 순간이 많았고, 의사결정에 대해 강하게 이견을 낸 적도 있었죠. 그런데 시간이 지나고 보면 그런 대화들이 있었기 때문에 오히려 신뢰가 더 깊어진 것 같습니다.
좋은 관계는 갈등이 없는 관계가 아닙니다. 건강한 관계는 갈등이 생겨도 그것을 다룰 수 있는 관계입니다. 팀도 마찬가지입니다. 신뢰가 높은 팀은 문제가 없는 팀이 아니라, 문제가 생겼을 때 그것을 정면으로 이야기할 수 있는 팀입니다.
Jay : 창업 초기나 새로운 팀 빌딩 과정에서는 특히 리더의 역할이 중요합니다. 리더가 먼저 투명하게 이야기해야 합니다. 좋은 소식뿐 아니라 나쁜 소식도 공유해야 하고, 본인의 판단이 틀렸을 때 인정할 수 있어야 합니다. 리더가 자신의 실수는 감추면서 구성원들에게 솔직하라고 요구하면 아무도 진심으로 따르지 않습니다.
그런 점에서 신뢰를 쌓는 가장 빠른 방법 중 하나가 리더의 자기 노출이라고 생각합니다. 여기서 자기 노출은 사적인 이야기를 많이 하라는 뜻이 아닙니다. 업무적으로 무엇을 고민하고 있는지, 어떤 판단에 확신이 없었는지, 어떤 부분에서 도움을 받고 싶은지를 투명하게 공유하는 것입니다. 리더가 먼저 완벽하지 않음을 드러내면, 팀도 더 솔직해질 수 있습니다.
결국 신뢰도 솔직한 대화를 반복하면서 만들어진다는 말씀으로 이해됩니다. 다만, 실제 피드백을 주고 받는 순간에 공격처럼 느껴질 수도 있을 것 같은데, 어떻게 하면 솔직한 피드백이 ‘도움’으로 받아들여지도록 이해하거나 실행할 수 있을까요?
Joshua : 이 부분이 어려운 것은 너무 자연스럽다고 생각합니다. 피드백은 주는 사람에게도 어렵고, 받는 사람에게도 어렵습니다. 인간의 본능과 어느 정도 반대 방향으로 움직이는 일이기 때문입니다.
피드백을 주는 사람은 상대를 불편하게 만들고 싶지 않습니다. 괜히 관계가 어색해질까 걱정돼서 필요한 말을 미루거나 돌려 말하게 됩니다. 반대로 받는 사람은 본능적으로 자신을 방어하려고 합니다. 아무리 좋은 의도로 전달된 피드백이라도 순간적으로는 비판이나 공격처럼 느껴질 수 있습니다.
그래서 ‘용기 있는 솔직함’이라는 표현처럼, 동료가 용기를 내어 전달하는 피드백인 만큼 먼저 선의를 가정하는 것이 중요하다고 이야기합니다. 동료가 나를 공격하기 위해 피드백하는 것이 아니라, 내가 더 잘 되기를 바라기 때문에 피드백한다고 보는 것입니다.
물론 모든 피드백이 항상 정확한 것은 아닙니다. 상대가 상황을 잘못 이해했을 수도 있고, 표현이 서툴렀을 수도 있습니다. 하지만 피드백 안에도 내가 배울 수 있는 신호가 있을 수 있습니다. 중요한 것은 피드백을 듣는 순간 바로 반박하기보다, “왜 상대는 이렇게 느꼈을까?”를 먼저 생각해 보는 것입니다.
피드백을 주는 사람도 마찬가지입니다. “맞는 말인데 왜 기분 나빠하지?”라고 생각하기 쉽지만, 맞는 말이라고 해서 항상 좋은 피드백은 아닙니다. 피드백의 목적은 내가 맞았다는 것을 증명하는 것이 아니라, 상대의 행동 변화를 돕는 것입니다.
Jay : 그래서 좋은 피드백은 구체적이어야 합니다. 예를 들어 “커뮤니케이션이 부족했다”라고만 말하면 상대는 막연하게 느낄 수 있습니다. 하지만 “지난 프로젝트에서 일정 지연 가능성이 있었는데, 그 정보가 다른 팀에 하루 늦게 공유되었고, 그 결과 마케팅팀이 대응할 시간이 부족했다. 다음에는 리스크가 보이면 당일에 공유해 주면 좋겠다”라고 말하면 훨씬 명확합니다. 이렇게 말하면 피드백이 사람에 대한 평가가 아니라 행동과 영향에 대한 대화가 됩니다. 그러면 받아들이는 사람도 방어하기보다 개선할 가능성이 높아집니다.
실행을 조금 더 쉽게 하기 위해서는 피드백을 너무 특별한 이벤트로 만들지 않는 것도 중요합니다. 피드백이 반기 평가나 큰 문제가 생긴 뒤에만 오가면, 받는 사람은 더 무겁게 느낄 수밖에 없습니다. 반대로 작은 피드백이 자주 오가면 훨씬 자연스러워집니다.
결국 우리가 바라는 것은 피드백이 특별한 용기가 필요한 일이 아니라, 서로를 성장시키는 자연스러운 방식이 되는 것입니다. 물론 그 단계까지 가는 데에는 시간이 걸립니다. 처음에는 어색하고, 때로는 불편할 수 있습니다. 하지만 그 불편함을 피하지 않고 통과해야 합니다. 피드백을 주고받는 능력 역시 성숙함의 중요한 일부이기 때문입니다. 이 문화가 자리 잡을수록 팀은 훨씬 더 빠르게 배우고, 더 좋은 의사결정을 내리고, 더 강한 신뢰를 쌓을 수 있다고 생각합니다.
피드백을 주고받는 과정에서는 결국 감정이 크게 개입될 수밖에 없다는 생각도 듭니다. 그래서 세 번째 원칙인 감정 다스림으로 이어지는 것 같은데요. 감정 다스림이라는 말을 잘못 이해하면 ‘불편해도 참아야 한다’는 뜻으로 받아들일 수도 있을 것 같습니다. 넥스트챕터에서 말하는 감정 다스림은 단순히 감정을 참는 것과 어떻게 다를까요?
Joshua : 이 부분은 정말 조심해서 전달되어야 한다고 생각합니다. 우리가 말하는 감정 다스림은 “감정을 억누르라”거나 “불편해도 그냥 참으라”는 뜻이 아닙니다. 특히 조직 안에서 갈등이 생겼을 때 무조건 참아야 한다거나, 불편함을 느끼는 사람이 스스로 감정을 정리하고 넘어가야 한다는 메시지로 받아들여져서는 안 됩니다.
오히려 감정 다스림은 감정을 무시하는 것이 아니라, 감정이 생겼다는 사실을 인식하고 감정에 지배되지 않는 능력에 가깝습니다. 사람은 누구나 감정을 느낍니다. 화가 날 수도 있고, 억울할 수도 있고, 불안할 수도 있고, 서운할 수도 있습니다. 중요한 것은 감정이 나쁘다는 것이 아니라, 감정이 내 판단과 행동을 완전히 장악하도록 두지 않는 것입니다.
예를 들어 “나는 무시당한 것 같다”는 감정은 충분히 존중받아야 합니다. 하지만 이런 감정이 곧바로 “상대가 나를 무시했다”는 결론으로 이어지면 문제가 복잡해집니다. 감정은 중요한 신호이지만, 항상 정확한 해석은 아닐 수 있습니다. 감정 다스림은 이 둘을 구분하는 능력이라고 생각합니다.
한 가지 덧붙이고 싶은 것은, 감정 다스림이 단순히 사람 간의 갈등을 잘 해결하기 위한 역량만은 아니라는 점입니다. 우리가 이 가치를 LP 수준으로 끌어올린 더 큰 이유는 감정이 의사결정의 질에도 큰 영향을 미치기 때문입니다. 사람은 누구나 감정의 영향을 받지만, 정작 본인은 논리적으로 판단하고 있다고 생각하는 경우가 많습니다. 그래서 감정 다스림은 감정과 사실을 구분하고, 더 나은 판단을 내릴 수 있게 해주는 능력이라고 생각합니다.
Jay : 저도 감정 다스림은 참는 것과 다르다고 생각합니다. 참는 것은 문제를 안으로 밀어 넣는 것에 가깝습니다. 겉으로는 조용해 보일 수 있지만, 문제는 해결되지 않습니다. 오히려 시간이 지나면서 불만이 쌓이고, 어느 순간 더 큰 방식으로 터질 수 있습니다.
우리가 바라는 것은 감정을 느끼지 않는 사람이 되는 것이 아니라, 감정을 더 건강하게 다루는 사람이 되는 것입니다. “내가 지금 화가 났다”, “내가 지금 방어적으로 반응하고 있다”, “내가 지금 이 피드백을 공격으로 받아들이고 있다”는 것을 알아차리고, 한 걸음 물러서서 상황을 다시 보는 것입니다. 감정을 잘 다스리는 사람은 문제를 회피하지 않고 오히려 더 잘 다룹니다. 감정적으로 반응하지 않기 때문에 상대를 공격하지 않고도 필요한 이야기를 할 수 있고, 갈등을 키우지 않으면서도 문제의 본질을 다룰 수 있는 거죠.
Joshua : 특히 넥스트챕터가 감정 다스림을 LP로 둔 이유는 우리가 팀으로 일하기 때문입니다. 혼자 일한다면 감정의 영향은 개인에게 머무를 수 있습니다. 하지만 팀으로 일하면 한 사람의 감정적 반응이 회의의 분위기를 바꾸고, 의사결정의 질을 낮추고, 동료들의 심리적 에너지를 소모시킬 수 있습니다.
스타트업은 본질적으로 스트레스가 큰 환경입니다. 불확실성이 높고, 리소스는 부족하고, 해야 할 일은 많습니다. 이런 환경에서는 감정적으로 흔들릴 수밖에 없습니다. 그래서 더더욱 감정을 잘 다루는 능력이 중요합니다.
결국 우리가 말하는 감정 다스림은 “참아라”가 아니라 “감정에 휘둘리지 말자”에 가깝습니다. 감정을 중요한 정보로 받아들이되, 그것이 사람에 대한 판단이나 의사결정을 지배하지 않도록 하는 것입니다. 우리는 감정 다스림이 더 건강한 관계를 만들 뿐 아니라, 더 나은 의사결정과 더 강한 팀을 만드는 기반이라고 믿습니다.
감정 다스림이 감정을 억누르는 것이 아니라 감정에 지배되지 않는 능력이라면, 반대로 이 역량이 약할 때는 어떤 신호가 나타나는지도 중요할 것 같습니다. 감정 다스림이 약한 상태에서 발생하는 전형적인 문제, 혹은 신호가 있다면 어떤 것이 있을까요?
Joshua : 사실 사람의 뇌는 감정이 먼저 반응하고, 이성이 그 반응을 나중에 해석하거나 합리화하는 방식으로 움직일 때가 많습니다. 그래서 아무런 훈련 없이 두면 감정에 휘둘리기 쉽습니다.
감정 다스림이 약할 때 가장 먼저 나타나는 신호는 즉각적인 반응입니다. 감정이 올라온 순간 바로 말하거나, 바로 결정하거나, 바로 이메일을 보내는 식입니다. 물론 감정이 올라오는 것 자체는 자연스럽습니다. 하지만 감정에 이성을 맡겨버리면, 사실이 무엇인지는 덜 중요해지고 상대가 왜 잘못했는지, 왜 내 반응이 정당한지부터 찾게 됩니다.
대표적인 예가 감정이 격앙된 상태에서 이메일이나 메시지를 쓰는 경우입니다. 그런 순간에는 우선 임시 저장을 해두고, 시간이 조금 지난 뒤 다시 보는 것이 좋습니다. 하루가 지나 다시 읽어보면 내용을 완전히 새로 쓰게 되거나, 아예 보내지 않는 편이 낫겠다고 판단하는 경우도 많습니다.
Jay : 피드백을 공격으로 받아들이는 것도 비슷합니다. 피드백을 들었을 때 감정이 먼저 올라오는 것은 자연스럽습니다. 다만 감정에 바로 반응하면, 피드백 안에 담긴 사실이나 배울 지점을 보기보다 피드백을 준 사람이 왜 틀렸는지를 찾게 됩니다. 그래서 감정 다스림은 감정이 올라오는 순간과 실제 행동 사이에 잠깐의 간격을 만드는 훈련이라고 생각합니다.
긴급하거나 문제가 복잡하게 얽힌 상황에서 과도하게 불안하거나 공격적으로 반응하는 것도 감정 다스림이 약할 때 나타나는 신호입니다. 차분히 보면 해결 가능한 문제인데도, 감정이 앞서면 위기가 필요 이상으로 크게 느껴질 수 있습니다.
이럴 때는 “망했다”, “엉망이다”처럼 구체적이지 않지만 공포를 키우는 언어가 자주 나옵니다. 반대로 감정 다스림이 잘 되는 상태라면 “구체적으로 무엇이 문제인가”, “지금 확인된 사실은 무엇인가”, “우리가 통제할 수 있는 것은 무엇인가”를 먼저 이야기하게 됩니다.
다음 편에서는
이번 1부에서는 Extreme Maturity를 이루는 메타인지, 용기 있는 솔직함, 감정 다스림의 의미와 연결성을 살펴보았습니다. 이어지는 2부에서는 이러한 성숙함이 넥스트챕터의 회의, 평가, 채용, 온보딩 과정에서 실제로 어떻게 적용되는지 더 구체적으로 들어봅니다.
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